Наталия Моденова, руководитель SBS
В 2027 году маркетинговый бюджет придется защищать не только перед собственником, но и перед финансовым директором. Для B2B-компании уже недостаточно сказать: «На маркетинг нам нужно 5% от выручки». При длинном цикле сделки бюджет зависит от того, сколько времени проходит от первого контакта с клиентом до денег на счете, сколько стоит привлечение спроса и насколько долго клиент принимает инвестиционное решение.
В SBS мы предлагаем смотреть на бюджет иначе: не начинать с процента от оборота, а рассчитывать необходимые инвестиции от воронки, цикла сделки и стоимости привлечения клиента.
Именно такой подход позволяет ответить на главный вопрос: не «сколько мы можем потратить на маркетинг», а «сколько нам необходимо инвестировать, чтобы получить запланированный бизнес-результат?»
Важно: эта статья — первая часть разбора. После заседания Банка России 11 сентября 2026 года мы выпустим продолжение и обновим модель с учетом решения по ключевой ставке, риторики регулятора и новых макроэкономических вводных.
Почему процент от выручки больше не дает точного ответа
Подход «закладываем на маркетинг определенный процент от выручки» удобен. Его легко посчитать, сравнить с прошлым годом и защитить в бюджете.
Проблема в том, что для B2B он слишком грубый.
Представим промышленную компанию со средним чеком 5 млн рублей и циклом сделки 4–6 месяцев. План на год — 100 млн рублей выручки от новых клиентов.
Если считать бюджет как процент от оборота, мы получим определенную сумму. Но она сама по себе ничего не говорит о том, достаточно ли этой суммы для формирования необходимого количества сделок.
Чтобы получить 100 млн рублей при среднем чеке 5 млн, компании нужно заключить 20 сделок.
Дальше возникают вопросы:
- сколько квалифицированных возможностей необходимо для 20 сделок;
- сколько первичных обращений нужно получить;
- сколько времени занимает прохождение воронки;
- сколько стоит привлечение одной возможности;
- какие каналы действительно приводят потенциальных клиентов;
- какая часть спроса уже существует, а какую компании придется создавать самостоятельно.
Получается совсем другая логика расчета:
План продаж → воронка → необходимый объем спроса → стоимость привлечения → маркетинговый бюджет.
Именно с этого я рекомендую начинать планирование.
Что меняет стоимость денег
Ключевая ставка влияет на маркетинг не напрямую. Она влияет на экономику решений самого клиента.
Для промышленной компании покупка оборудования, технологии или инфраструктурного решения часто означает серьезные инвестиции. При высокой стоимости финансирования компания дольше считает экономику проекта, тщательнее проходит внутренние согласования и может отложить решение.
Для маркетинга это означает одно: цикл сделки может становиться длиннее.
А длинный цикл меняет требования к бюджету.
Если клиент принимает решение через 4–6 месяцев, маркетинг должен работать задолго до момента, когда компания увидит выручку. Сократить активность сегодня — значит потенциально уменьшить объем сделок через несколько месяцев.
Поэтому бюджет нельзя оценивать только по текущей выручке.
Нужно учитывать временной лаг:
стоимость денег → инвестиционная активность клиента → горизонт принятия решения → длина цикла сделки → момент появления выручки.
После заседания ЦБ 11 сентября мы отдельно разберем, как изменившиеся условия влияют на эту цепочку и что это означает для планирования бюджета на 2027 год.
Шаг 1. Считаем от воронки, а не от оборота
Вернемся к нашей промышленной компании.
План — 100 млн рублей новой выручки.
Средний чек — 5 млн рублей.
Значит компании необходимо получить 20 сделок.
Допустим, из десяти квалифицированных возможностей в продажу превращаются три. Тогда для получения 20 сделок понадобится около 67 квалифицированных возможностей.
Если из пяти первичных обращений формируется одна квалифицированная возможность, потребуется примерно 335 обращений.
| Показатель | План |
|---|---|
| Выручка от новых клиентов | 100 млн ₽ |
| Средний чек | 5 млн ₽ |
| Необходимое количество сделок | 20 |
| Конверсия возможности в сделку | 30% |
| Необходимое количество возможностей | ≈67 |
| Конверсия обращения в возможность | 20% |
| Необходимое количество обращений | ≈335 |
Теперь маркетинговый бюджет можно считать предметно.
Например, если средняя стоимость целевого обращения составляет 6 тыс. рублей, только привлечение 335 обращений потребует около 2 млн рублей.
Но это еще не весь бюджет.
Нужно учитывать стоимость контента, исследований, мероприятий, CRM-коммуникаций, аналитики, работы команды и других активностей, которые обеспечивают прохождение клиента по длинной воронке.
И здесь мы подходим к следующему важному разделению.
Шаг 2. Отделяем поддержание спроса от его создания
Я рекомендую разделять маркетинговый бюджет как минимум на два крупных направления.
Поддержание существующего спроса — работа с теми, кто уже знает компанию или находится в процессе выбора. Сюда могут входить CRM-коммуникации, контент для этапов выбора, работа с клиентской базой, брендовый трафик, мероприятия для существующих сегментов.
Создание спроса — работа с аудиторией, которая пока не находится в активном поиске. Это отраслевые исследования, экспертный контент, PR, мероприятия, профессиональные сообщества и другие инструменты, которые формируют знание о компании и помогают потенциальному клиенту сформировать потребность.
В период финансовых ограничений второе направление часто оказывается первым кандидатом на сокращение.
Это понятная управленческая реакция: его сложнее связать с конкретным контрактом.
Но именно здесь возникает риск.
Если сегодня полностью отказаться от создания спроса, через несколько месяцев компания может обнаружить, что верхняя часть воронки стала значительно меньше.
Поэтому вопрос должен звучать не «что мы можем урезать?», а «какие инвестиции обеспечивают текущие продажи, а какие — будущую воронку?»
Шаг 3. Закладываем три сценария
При планировании бюджета на 2027 год я бы не рекомендовала защищать перед финансовым директором одну цифру.
Гораздо сильнее работает сценарный подход.
| Базовый | Жесткий | Отложенный | |
|---|---|---|---|
| Задача | Выполнить план продаж | Сохранить ключевую выручку | Подготовить будущий спрос |
| Фокус | Вся приоритетная воронка | Каналы с доказанным результатом | Создание спроса |
| Подход к бюджету | 100% расчетной потребности | Оптимизация и концентрация | Перераспределение во времени |
| Основной риск | Средний | Сокращение будущей воронки | Более поздний эффект |
При этом сценарий — это не механическое сокращение бюджета на 20 или 30%.
У каждого варианта должна быть своя бизнес-логика.
Базовый: что нам необходимо сделать, чтобы выполнить план продаж?
Жесткий: что мы сохраняем, если финансовые ограничения усилятся?
Отложенный: во что продолжаем инвестировать сейчас, если часть клиентов переносит решения?
Такой разговор существенно продуктивнее обсуждения общей суммы расходов.
Шаг 4. Как защищать бюджет перед финансовым директором
Финансовому директору не нужно доказывать, что маркетинг важен.
Ему нужна экономика.
Поэтому я бы выстраивала защиту бюджета в пять шагов.
1. Бизнес-цель.
Какой объем выручки и сколько новых сделок необходимо получить?
2. Воронка.
Сколько возможностей и обращений потребуется для достижения этой цели?
3. Стоимость привлечения.
Во сколько компании обходится необходимый объем спроса?
4. Цикл сделки.
Когда маркетинговые инвестиции должны быть сделаны, чтобы обеспечить продажи нужного периода?
5. Сценарии.
Что произойдет с воронкой и будущей выручкой, если бюджет сократить?
Последний пункт особенно важен.
Если финансовый директор спрашивает: «Почему мы не можем сократить маркетинг на 20%?», ответ не должен звучать как защита интересов маркетинговой функции.
Он должен выглядеть как расчет:
«При сокращении бюджета на 20% мы получим на X квалифицированных возможностей меньше. При текущей конверсии это означает примерно Y недополученных сделок и Z рублей потенциальной выручки».
Это уже разговор на языке бизнеса.
Чек-лист перед первой встречей по бюджету
До защиты маркетингового бюджета на 2027 год стоит подготовить:
- план выручки и количество новых сделок;
- средний чек по ключевым сегментам;
- длину цикла сделки;
- конверсию между основными этапами воронки;
- стоимость лида и квалифицированной возможности;
- ROMI по каналам;
- объем существующей клиентской базы;
- долю бюджета на поддержание и создание спроса;
- отложенный эффект маркетинговых активностей;
- три сценария бюджета;
- последствия сокращения инвестиций для воронки;
- показатели, по которым бюджет будет пересматриваться в течение года.
И отдельно — зафиксировать допущения, на которых построена модель: средний чек, конверсия, длина цикла, стоимость привлечения и другие параметры.
Тогда изменение внешних условий не потребует пересобирать бюджет с нуля. Достаточно изменить параметры модели и посмотреть, как это повлияет на результат.
Бюджет сам по себе ничего не гарантирует
При дорогих деньгах маркетинговый бюджет особенно легко превратить в объект сокращения.
Но экономия сама по себе не является финансовым результатом.
Для B2B-компании гораздо важнее понимать, какой объем будущего спроса она формирует сегодня и сколько времени пройдет до его превращения в выручку.
Поэтому при планировании 2027 года я бы не использовала универсальное правило «маркетинг — X% от оборота».
Для компании с длинным циклом сделки бюджет точнее рассчитывать через связь:
план продаж → воронка → стоимость привлечения → цикл сделки → необходимые маркетинговые инвестиции.
Но даже правильно рассчитанный бюджет не гарантирует результата, если сама маркетинговая функция не готова этот бюджет эффективно использовать.
Поэтому перед защитой бюджета стоит посмотреть шире: насколько маркетинговые цели связаны с бизнес-целями, какие процессы и каналы реально работают, как распределены ресурсы команды и какие результаты компания получает от текущих инвестиций.
Именно это мы проверяем в рамках аудита маркетинговой функции и бюджета в SBS.
Аудит маркетинговой функции и бюджета SBS
Мы разбираем не только цифру в бюджете, но и систему, которая стоит за ней:
- связь маркетинговых целей с планом продаж и бизнес-целями;
- воронку и цикл сделки;
- эффективность каналов и стоимость привлечения;
- распределение бюджета между поддержанием и созданием спроса;
- состав маркетинговых активностей и их вклад в результат;
- систему маркетинговых KPI;
- структуру и загрузку маркетинговой команды;
- процессы внутри маркетинговой функции;
- три сценария бюджета на 2027 год.
На выходе — управленческая модель: какой бюджет необходим для достижения целей, что стоит сохранить, что перераспределить, а от чего можно отказаться без ущерба для будущих продаж.
Получить консультацию по аудиту маркетинговой функции и бюджета
Продолжение после 11 сентября
После заседания Банка России 11 сентября 2026 года мы вернемся к этой модели с актуальной ключевой ставкой и новыми макроэкономическими вводными.
Во второй части разберем, как изменился горизонт принятия решений B2B-клиентов, пересчитаем три сценария маркетингового бюджета на 2027 год и покажем на примере промышленной компании, как изменение стоимости денег влияет на необходимый объем маркетинговых инвестиций.